我們那么努力，為什么總感覺(jué)過(guò)得那么憋屈、苦悶？做的事情那么多，為什么業(yè)務(wù)部門(mén)、直接領(lǐng)導(dǎo)和公司貌似都那么不領(lǐng)情？怎么做才能自己更加開(kāi)心些？前段時(shí)間 有位IT大佬在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)聲，我這么有錢(qián)，為什么不幸福？誠(chéng)然，有錢(qián)是幸福的最重要條件之一，但有錢(qián)就一定幸福么？真的是充分必要條件？當(dāng)然更悲催的是運(yùn)維 行當(dāng)，技術(shù)好是被認(rèn)可（幸福）的最重要條件，但技術(shù)再好，外部門(mén)不說(shuō)咱們“壞話”，已經(jīng)是很不錯(cuò)的了。
什么是高效運(yùn)維
我們收集了一些來(lái)自外部門(mén)對(duì)運(yùn)維的印（tou）象（su），如下圖所示。其中，大家看是否也多少有自己的影子？
往往看自己都很美，但從外部門(mén)來(lái)看，槽點(diǎn)多到乃至無(wú)力吐槽。首先，做事情不專(zhuān)業(yè)，人為事故多（更多是低級(jí)的人為事故）；很多時(shí)候，都是我們業(yè)務(wù)部門(mén)告訴運(yùn) 維，運(yùn)維才知道發(fā)生故障了，而且故障解決時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；做個(gè)調(diào)試，老超出調(diào)試時(shí)間，超時(shí)也不說(shuō)，是不是完成了也不知會(huì)一聲；部門(mén)內(nèi)老玩踢皮球的游戲，做 個(gè)需求，老讓我挨個(gè)找人；申請(qǐng)個(gè)服務(wù)器，老費(fèi)勁了，扔我一個(gè)申請(qǐng)表，當(dāng)自己是衙門(mén)呢？或者扔我一個(gè)技術(shù)文檔，我哪看得懂？
專(zhuān)業(yè)、熱情、方便、快，這是為根治上述各種疑難雜癥，經(jīng)多年經(jīng)驗(yàn)，得出的高效運(yùn)維七字訣。用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)表示高效和專(zhuān)業(yè)的關(guān)系：專(zhuān)業(yè)是高效的基石，否則無(wú)從談起高效與否，而技術(shù)是專(zhuān)業(yè)的基石。但這恰恰也是運(yùn)維技術(shù)人員的誤區(qū)所在，誤以為，技術(shù)比較強(qiáng)，就足夠了，并因此而忽視其他重要方面。
實(shí)際上，對(duì)外部門(mén)而言，運(yùn)維是個(gè)黑盒子，是一個(gè)輸入輸出的關(guān)系：外部門(mén)提出需求，運(yùn)維給出結(jié)果：完成、或未完成。本質(zhì)上而言，外部門(mén)不關(guān)心（也無(wú)法關(guān)心）我們采用什么技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，只關(guān)心是否如期完成。
合理的流程規(guī)范，就像血液，能讓部門(mén)穩(wěn)定而高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，大家都覺(jué)得開(kāi)心，這也是專(zhuān)業(yè)與否的重要組成部分。但如果希望做到高效運(yùn)維，良好的客戶界面、合適的方法技巧，也非常有必要。這就像網(wǎng)站的UI，給人感覺(jué)舒服了，后面很多事情也能輕松愉快、順理成章地進(jìn)行。
為什么難以做到高效運(yùn)維
做不到高效運(yùn)維，公司和業(yè)務(wù)部門(mén)不滿意，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不滿意，自己也不滿意，原因很多，主要有：糟糕的分工及連環(huán)反應(yīng)；做vs說(shuō)的困境；資源錯(cuò)配。
如何做到高效運(yùn)維
明確分工/職責(zé)
美國(guó)著名管理學(xué)者史蒂芬·柯維在暢銷(xiāo)書(shū)《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中提出了產(chǎn)出/產(chǎn)能平衡原則。想多產(chǎn)出，先得擴(kuò)大產(chǎn)能。想金雞多下蛋，就不能殺雞取卵。那么對(duì)于高效運(yùn)維而言，產(chǎn)能是什么呢？包括三部分：1）框架，即合理的分工/職責(zé)/KPI，抱歉我提到了KPI，多么讓人如此愛(ài)恨交織的詞語(yǔ)；2）血液，即專(zhuān)業(yè)的流程/規(guī)范；3）界面，即良好的服務(wù)意識(shí)/技巧。這些投入足夠多，才會(huì)得到心儀的產(chǎn)出——高效運(yùn)維。在貫徹實(shí)施這些一段時(shí)間后，外部門(mén)會(huì)詫異的感覺(jué)：?jiǎn)眩趺催\(yùn)維變化這么大。雖然他們不知道原因，但我們可以微微一笑，呵呵。
具體到運(yùn)維部門(mén)而言，我們的分工，區(qū)別于內(nèi)網(wǎng)IT部。一個(gè)是服務(wù)外部客戶，一個(gè)是服務(wù)內(nèi)部客戶，差別還是蠻大的。根據(jù)部門(mén)分工，拆解出各個(gè)小組的分工，再落實(shí)到每個(gè)員工頭上。有章法，大家也覺(jué)得舒心。
運(yùn)維是支持部門(mén)，成本中心，難以產(chǎn)生利潤(rùn)。所以其中重要的考核指標(biāo)其實(shí)是客戶滿意度，請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)給運(yùn)維同學(xué)打分，運(yùn)維內(nèi)部根據(jù)分工，也可以相互打分，這對(duì)應(yīng)著外部滿意度和內(nèi)部滿意度。KPI雖然令人不舒服，但總的來(lái)說(shuō)，還是有存在的合理性。
技術(shù)的專(zhuān)業(yè)化
優(yōu)化監(jiān)控系統(tǒng)；減少人為事故；運(yùn)維自動(dòng)化；合理優(yōu)化架構(gòu)；代碼持續(xù)部署。管理的專(zhuān)業(yè)化
管理上的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)維，甚至包括調(diào)試通報(bào)和故障通報(bào)，都很有說(shuō)法。系統(tǒng)運(yùn)行一段時(shí)間后趨于穩(wěn)定，調(diào)試/更新就變成了故障的主要來(lái)源之一，怎么讓調(diào)試少出人為事故，順利如期的完成？這是個(gè)技術(shù)活。運(yùn)維345法則：故障通報(bào)是細(xì)究故障的不二法門(mén)，一次長(zhǎng)時(shí)間的故障，往往有很多細(xì)節(jié)可以推敲，我們總結(jié)出運(yùn)維345法則。3是指故障時(shí)長(zhǎng)被分成三部分，4是指對(duì)應(yīng)的四個(gè)故障時(shí)刻點(diǎn)，5是指在這個(gè)過(guò)程中我們可以做的五件事。這樣，我們就可以有的放矢地進(jìn)行優(yōu)化解決了。不要讓流程吞噬責(zé)任：流程規(guī)范是很好，不可或缺，好處誰(shuí)都曉得。只是，流程有時(shí)會(huì)成為擋箭牌，會(huì)讓人變得本位，不愿擔(dān)當(dāng)，也不愿從事個(gè)人職責(zé)之外的事情。這其實(shí)是錯(cuò)誤的、短視的，“害人害己”的。如果真的出了一個(gè)非常嚴(yán)重的故障，個(gè)人就能“出污泥而不染”么？沒(méi)戲。如果是頂級(jí)故障，老板想的甚至是把整個(gè)運(yùn)維部門(mén)端掉，皮之不存、毛將焉附？
良好的客戶界面
伸手不打笑臉人。合適的言語(yǔ)表達(dá)，可以大事化小、小事化了，反之亦然。只是對(duì)做技術(shù)的運(yùn)維同學(xué)而言，這是很不容易的事情，甚至有人寧愿多加班，也不去和人溝通。但，工作的要求有時(shí)往往需要善于表達(dá)，其實(shí)也可以換個(gè)角度想，把良好的溝通當(dāng)做一門(mén)技術(shù)來(lái)攻克，如何？
運(yùn)維很苦悶，讓苦悶的人變得更苦悶。但不管怎樣，也是一門(mén)技術(shù)。這年頭，有門(mén)手藝，雖然發(fā)達(dá)需良機(jī)，但至少生存無(wú)憂。話說(shuō)回來(lái)，哪行都不容易。
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